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在进入数字化时代后，客户的采购行为发生了变化，这意味着业务侧的服务方式也需要与时俱进。那么在这样的趋势下，服务管理模式会发生什么样的变化？服务创新和转型，可以遵循什么样的发展策略？一起来看看作者的解读。
src=本文我全面介绍一下数字化时代，服务将往何处去，将如何设计和推进数字化创新和转型。
如上图所示，在我 CRM3.0 理论体系中，服务创新和转型涉及到四个层面的内容：
时代变了，客户的采购行为变了，所以我们的业务方式也不得不与时俱进。数字化时代，企业由产品驱动转变到用户需求驱动，也即是说由一次性收入转变到用户全生命周期持续收入，这样就需要企业由片面了解用户到全面了解用户，由与用户简单交互到深入高频互动。
而服务过程在此转变过程中起到的作用要大于销售过程，所以在数字化时代，服务的定位也将发生翻天覆地的变化。
服务由传统时代是销售的延申和附庸转变到服务是销售的开始，构建服务驱动型企业，也就是用户需求驱动型企业。
服务的目标由没有服务就是最好的服务，或服务越少越好这样的基于产品安装和维修的服务，转变成服务要象阳光、空气和水一样，用户天天使用，形成依赖，也就是大大扩展了服务的外延，服务越多越好，比如延申出各种增值服务，方案服务，泛服务业务。
好服务的标准由原来的按时上门，一次就好等基于产品一次性维修的标准，转变成服务无处不在，服务按你所需，服务潜移默化等基于用户全生命周期的更广泛和更深入的服务内容的标准。
如上图所示，传统烟囱式模式主要是基于厂商本身没有能力或需求对数量庞大的终端消费者进行管理前提下。但由此产生的结果就是服务网点为了追求更大利润，出现大量的不规范行为。
数字化时代，首先我们有了数字化工具可以管理海量的消费者，可以和消费者高频和深入互动。其次企业在从产品驱动型企业向用户需求型驱动转变过程中，消费者成为了企业最重要的资产和抓手。不直接和消费者互动和了解其需求，就根本无法满足数字化企业的最基本条件，也就是消费者数据驱动。
如上图所示，依托数字化工具赋能，通过服务管家化、人员创客化、网点平台化和收入生态化这四化，重新改造了服务的管理模式。使：
即建立用户和服务人员一对一的管家关系，通过各种数字化技术，让用户感觉提供服务的就是管家本人。服务管家化有 4 大好处：
提升用户体验：可以通过数字化技术，为用户提供 7*24 小时一对一管家服务，大大提升用户体验；
一次性收入变持续收入：管家关系一旦确立，用户的任何生态收入，该管家都可以按比例获得分成，大大提升服务人员生态收入；
提升对用户全面了解和深度交互：只有用户和服务人员绑定成为管家关系，由固定服务人员持续提供服务，才能做到对用户的全面了解和深度交互；
降低投诉率：用户对熟人的忍耐度要高，有了问题，他第一时间会找管家解决，而不是直接投诉或爆料，这会大大降低投诉率。
即服务人员逐渐摆脱对服务网点的依附，为自己工作，创建自己的品牌。想做到这点最有效方法就是厂家对服务人员直接派单和付佣，即活是厂家给的，钱是厂家付的。服务人员创客化有 3 大好处：
提升服务人员工作能动性：只有为自己干才能真正激发出服务人员的工作热情和主人翁精神；
提升服务人员收入：服务人员与网点的分成比例提升，又有生态收入，而且多干多得，这些措施会大大的提升服务人员的收入。
增强服务人员的忠诚度：因为是持续经营用户，干的时间越长，收入越多，而且又是为自己干，所以服务人员忠诚度会大幅提升。
即网点需要重新定位，我们可以整合某一地区若干网点，形成地区运营中心，由原来仅仅以服务收费为主，到运营整个地区的服务支撑体系，工作以用户满意度，服务人员满意度，生态体系建设，活动策划和运营等内容为主。收入也不再以工单量为衡量，而是根据运营效果，用户满意度，服务人员满意度和生态收入等综合评定。服务网点平台化有 4 大好处：
提升用户满意度：服务网点的收入与用户服务满意度成正比，自然会把更大的精力放在提升用户满意度；
提升服务人员满意度：服务网点由管和处罚服务人员转变成帮和支撑服务人员，会大大提升服务人员满意度；
提升运营效率：服务网点的收入与负责地区的运营指标成正比，自然会把更大的精力放在提升地区运营效率上；
增加收入：服务网点可通过合并来扩大负责区域，同时又有生态收入分成，可大大提升其收入。
即厂商为用户引入和运营更多产品和服务，满足用户日常生活的需要。如自身公司产品，产品保养服务，第三方的高频产品和服务，如家政、教育、旅游、消费金融等。这些收入将按管家关系分配给服务人员和网点。收入生态化有 3 大好处：
增加服务人员和网点的收入：生态收入将逐渐成为服务人员和网点的主要收入，可以占到 40% 或更高；
一次性收入变持续收入：厂商的产品销售是一次性的，只有生态收入才可能是高频的，持续的；
提升对用户全面了解和深度交互：只有用户持续购买和使用生态产品和服务时，才有可能实现与用户更全面的了解和更深入的交互。
如上图所示，服务数字化转型规划和设计分为三步，分别是：数字化规划、数字化设计和数字化赋能。
数字化规划就是设计服务数字化战略，前面介绍的服务定位的转变、服务目标的转变和和数字化时代好服务的标准的转变就属于该范畴。
正是因为有了服务顶层数字化战略的制定，才会给出方向和目标，引出后面的数字化模式和引爆点，以及战略和模式落地的设计。
服务的数字化设计是指要设计服务模式和服务成功转型的引爆点。在服务数字化设计中，CRM3.0 方法最大的亮点就是业务价值引领和RMB评估法。
服务帮助企业完成四化转型：服务管家化、人员创客化、网点平台化和收入生态化；
RMB 评估法是根据企业自身的基因，来量身定制模式和引爆点的。在模式和引爆点设计中，设计原则是：做最好的自己，而不是盲目的模仿别人。设计的十六字方针是：因地制宜，因时制宜，因势利导，扬长避短。
我们首先要盘点一下手里有哪些资源。比销售网络，服务网络，品牌知名度，资产，客户数量，客户触点，客户流量……
在这里最关键的一点是我们根据前面的价值引领指标来确认我们是要做模式转型还是模式优化。
比如原来我们业务单元是成本中心，现在要做利润中心，那就是要做模式转型。这会涉及到大量的转变和创新，比如盈利模式创新，业务方式创新，人员能力创新，组织架构创新等。如果我们业务单元定位没有发生变化，仅仅是对效率和客户体验等提出了要求，那是模式优化，我们就聚焦在流程优化和数字化赋能。
引爆点是短期（比如 1 年）内可以带来的可量化的提升指标，而且这些衡量指标是得到集团最高层认可的。
为什么这么做？因为这么做可以保证你的转型或优化可以持续下去。业务单元转型或优化最怕一些突发事件打乱你的进程，或咱们定义的成功标准和集团领导对你的评估标准不一致。
这种情况下，即使转型或优化已经有了很大的效果，但集团领导从他的消息来源或视角看，会不认可，致使转型或优化半途而废。所以我们需要不断达到和超越集团领导认可的评估标准，不断引爆，不断给集团以信心。这样才能得到更多的支持和帮助，消除不必要的杂音。
在模式和引爆点制定后，开始设计流程、组织、岗位和考核，有时候我们管他叫流程再造（BPR）。主要会涉及 9 个领域的流程和场景。
前面的业务价值、模式、流程、组织、岗位和考核等的制定后，需要使用哪些数字化方案、产品和技术来落地，也包括如何来项目交付。
服务数字化创新和转型是持续的，贯穿企业整个生命周期的，不断优化提升的，而不是一次性的。传统的方法里数字化系统上线和系统运营是分开来考虑的，而且重交付和轻运营。但这种只管生不管养的方法造成系统上线了，但业务价值没有生成。
全渠道：数字化时代，全渠道创新不仅仅是接入渠道创新，也是全媒体交互、机器学习和经验沉淀、语音和图像 AI 应用及物联网应用技术的赋能。
工单管理：工单是整个服务的主线，从接单、派单、服务工程师上门、到关单、回访和结算都是以工单为主线。所以工单管理创新对服务效率和用户满意度至关重要。
服务网络管理：服务网络管理就是服务网点和服务工程师的管理，也就是我们服务资源和服务能力的管理。
备件管理：备件管理主要是管理园区库、中心库、分拨库、网点库、服务工程师库等几级仓库和备件。
服务支撑体系创新：就是服务管理组织和单元的重新定位，以及重构和优化，网点平台化就是其中一部分。
服务方式创新：就是服务方式由聚焦在产品安装和维修过渡到深入高频互动，全面了解用户的服务创新。
服务人员定位创新：就是服务人员定位和职责的重新转变，也就是服务人员创客化和服务管家化。
社群运营创新：也就是构建能和用户交互增值的共创共赢平台，也是收入生态化、服务管家化和服务人员创客化的支撑。
就是服务业务价值的可视化、量化和货币化。使用三维评估（EIE）法，把服务分成九个阶段，三个维度（效率、智能和体验）和几十个指标。
越来越多的中国企业出海。在国内做服务和在海外几十个甚至上百个国家同时做服务在设计和推广思路上有很大的不同。不仅仅是各个国家语言、税务、合规等不同，在每个国家管理颗粒度、当地文化和客户对服务的要求也是大相径庭，企业不可能每个国家都开发一套服务系统，所以需要构建服务的全球模板。即把全球服务的共性统一管理，也可以对各个地区、国家的个性化需求做快速开发、配置和部署。
杨峻，公众号：CRM30，人人都是产品经理专栏作家。畅销书《营销和服务数字化转型 CRM3.0 时代的来临》一书作者。现任微软数字化方案资深专家，曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人。
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