产品经理如何玩转项目管理工作？

　　作为产品经理，需要做好项目管理，从而把产品能完美落地。那么，产品经理如何玩转项目管理工作？本文总结了相关流程，希望对你有所帮助。

　　我们都知道产品经理能力矩阵中是有项目管理能力，而且实际工作中，项目经理岗位更多时候是由我们产品经理去担任的，所以产品经理去做项目管理，是需要不断锻炼和总结，才能将项目管理工作做好。产品经理好比是产品的生母，项目经理是养母，产品经理很多时候既要生孩子，也要养孩子，辛苦多多！

　　如何去玩转项目管理，从而把产品能完美落地，按标准去交付给我们的客户，是值得我们去思考和实践的事情。

　　定义：将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品（或服务）。

　　项目全生命周期：项目立项->

　　项目组织与准备->

　　项目启动->

　　项目执行->

　　项目发布->

　　项目结束。

　　产品管理中包含了1个或多个项目管理、项目集管理或者项目组合管理。众多项目管理的成功实施才能助推产品成功推向市场。

　　①项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程的各个过程和活动。

　　④项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。

　　⑤项目质量管理：把质量的管理政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。

　　⑦项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。

　　⑧项目风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。

　　④项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。

　　项目立项管理是对拟规划和实施的项目技术、经济、实施、社会价值等进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的技术经济研究活动。一般包含项目建议与立项申请、项目可行性研究、项目评估和决策。

　　项目立项流程中，项目可行性研究分为初步可行性研究和详细可行性研究，详细可行性研究是不可缺少，初步可行性研究看实际情况可忽略，比如小项目。

　　项目组织与准备内容包含制定项目章程、制定项目管理计划、制定项目变更管理流程、制定项目风险管理流程、制定项目质量管理流程、制定项目汇报机制、制定项目预算和成本、明确项目里程碑、明确项目干系人、确认项目范围、组织项目资源等。

　　编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。主要是明确项目与客户的战略目标的直接联系，确定项目的正式地位，展示组织对项目的承诺。

　　项目管理计划是项目执行、监控和风险处理的整体管理流程，指明了项目管理的落地执行方向性。

　　项目变更管理流程，从申请、审批到调整的完整流程，所有变更必须记录在案，产生的额外工作量需要客户方确认同意，以便项目结束时，汇总后走项目增项费用协议，结回多出的费用。

　　在项目执行各个阶段风险应被有效识别、分析、跟踪和处理，中心PMO以及项目组所有成员对风险管理都负有责任。

　　组建项目团队，明确项目经理、产品负责人、技术负责人、测试负责人等。各路人马按期到位，可以集中办公。

　　成本管理包含人员（岗位、级别、数量）、业务招待费、出差费用、设备费、运维费、销售提成等。需要做测算。

　　召集项目干系人，组织召开项目启动会议，通报项目章程、项目管理计划、项目变更管理、项目干系人等，明确大家职责和纪律，确保在思想上统一大家的认识。项目启动会资料同步发给干系人。

　　项目风险记录，主要是记录需要领导和客户方协调解决的问题，影响了项目正常实施。

　　项目发布时，需要准备数据、准备环境、准备代码、准备给客户的培训计划、需要客户方协作的注意事项等。项目发布成功，需要客户方确认同意，作为发布里程碑节点。

　　客户培训完，协助客户做验收，试运营，验收结束后需要客户同意验收，安排我方财务开交付款的发票，客户方打款。

　　项目交付件，按照约定的内容交付给客户。如产品设计文档、开发设计文档、数据字典、用户操作手册、系统安装部署手册等。

　　客户方交付工作完成后，需要进入内部项目核算流程，主要是核对项目成本的计划支出与实际支出的差异，并分析原因，便于后期纠正和调整。

　　有必要的话，可以做项目回溯，总结经验，分析出优点和缺点，利于以后项目管理的改进和提升。

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