生产制造流程_

　　董事会 总裁 决策委员会 集团公司各 管理部 集团公司各 事业部 研发部门或 相关部门

　　新产品、新项目 的开发，新型业务 开发，创立基建项 目，属于本流程范 围。 明确选择新项目 的背景、目的、意 义。

　　对类似事件、隐 患、本事件的相 关问题、可能的 复发或后续问题 进行调研，并积 极采取防范措施

　　•流程：是什么？ •流程：为什么要流程？ •流程：与制度、部门职能、岗位职责的区别、联系、共同作用 •流程的服务对象：个人与组织 •流程的背后——管理思想的提炼 •企业流程的主要类别与清单 •如何针对企业实际情况进行流程设计 •流程的管理：跟踪、调整、优化

　　• 按照这样的特点，把各种活动一直细分下去，到什么程度才停止呢？ 比如，门卫拿出钥匙， 把门锁打开，这一系列的动作也是流程吗？

　　• 这么多的工作形式，有没有一种大家都遵守的方法论？ 另外，开展这些工作时，用到哪些实 用的管理技术，能不能做一个详细的介绍？

　　• 上面介绍的“方法与工具”中，有一些是用来识别关键流程，那么，找到关键流程以后，怎样 使流程运作或者优化的方案有可操作性，行之有效？

　　董事会 总裁 决策委员 会 总裁内部 助理 集团公司 各管理部 集团公司 各事业部

　　制药业务总体流程 医药流通业务总体流程 制药与药批销售整合流程 基础建设项目总体流程 决策流程 计划制定流程 部门设置或精简流程 管理干部任免流程 生产性物资采购流程 基建物资采购流程 办公用品采购流程 采购商认定流程

　　• 都说管理变革关键是观念变革，那么，对“流程管理”是不是也存在这样或那样的误解，是不 是也需要强调扭转观念？

　　• 在进行流程诊断分析时，如果了解了企业的常见弊病，可以节省不少时间与精力，企业都有常 见弊病呢？

　　• 按照流程的定义，企业的几乎活动都能看作是大大小小的流程，是不是“流程管理”就等 于管理的全部了？怎么理解“流程管理”？

　　• 在流程管理中，可能会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循？ • 除了“流程管理”还有其他的管理层面，那么，在应用“流程管理”的这些思想原则的时

　　候，与从其他层面切入的管理体系是不是有可能冲突呢，比如说，建立起的一个流程，会 不会和质量体系如ISO9000的要求相悖呢？ • 流程管理关注流程的“增值”，怎么理解“增值”？ • 风靡一时的“业务流程重组”是怎么提出的？ • “业务流程重组”的定义中强调“彻底再设计”，有一种很激进的情绪在里面，是这样吗 • 据说，业务流程重组在国外曾经流行，而现在已经过时了，是这样吗 • 业务流程重组遭到一些抵制，是否因为强调一定要天翻地覆的变化？ 有没有比较温和的方 式，也能实现流程增值呢

　　• 这样看来，无论是“流程重组”还是“流程改进”，变革的方向都是要成为一个流程顺畅、 高效增值的企业，那么，在变革之前，如果一个企业流程很不顺畅，是怎样的一种管理方 式呢？也就是说，“流程管理”的对立面是什么呢？

　　• 既然流程与IT的关系这样密切，了解了流程，是不是对IT应用系统的选择很有好处？

　　• 流程管理和ERP的实施是不是结合的特别紧密？ERP实施之前是否一定要进行流程的建立与设 计？

　　采购计划与合同管理流程 生产制造总体流程 生产计划及合同管理流程 产品入库、仓储和发运流程

　　•年度规划 •年度经营预算 •重大决策 •新产品、新技术 •基建项目 •资本运营 •重大危机事件处理流程 •费用审批、报销流程

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