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在15种总体战略中，市场开发( market development)是仅次于集中发展的成本最低、风险最小的一种战略。
市场开发主要是向邻近市场的顾客营销公司现有产品，只需在产品包装上有所变化，方法是增加分销渠道或改变广告和促销内容。
示例7-3是一些市场开发途径。统计数据表明，在新的城市、州或国家设立分支机构的公司采取了市场开发战略。同样，公司如果从商业出版物的广告转向报纸广告，或者通过增加员工来推行邮购销售，也属于市场开发战略。
凯夫拉尔(又称芳伦，一种质地坚硬、质量轻的合成纤维)是警察、保安和军人用于防弹的一种有机物。当杜邦公司发现了它的新用途时，立即采用了市场开发战略。凯夫拉尔现在被用来改装和维修木体船，因为它比玻璃纤维更轻并且结实，强度是铁的11倍。另一个例子是有关可口可乐的，如示例7-4所示。在公司首席执行官穆塔・肯特( Muhtar Kent)的带领下，可口可乐开始开展广告和公共关系活动，以拓展北美西班牙裔市场的份额。
医药行业中还有很多对现有产品进行市场开发的例子。美国国家健康研究机构( National Institutes of Health)的一项研究报告显示，阿司匹林具有降低心脏病发病率之功效，这一报告推进了价值22亿美元的止痛药物销售。该市场的扩大可能会降低非阿司匹林品牌的市场占有率，如行业领导品牌泰诺和布洛芬。拜耳的月包装就是一个对现有产品进行开发的例子，采用28天的包装方式，以日服一次的剂量来防止心脏病的二次发作。
还有一个例子来自主要生产保健和美容产品的旁氏公司。几年前，公司决定将凡士林油重新包装为口袋大小的凡士林唇膏，从而达到拓展市场的目的。公司之所以决定实施市场开发战略，是因为市场研究表明，凡士林油用户已经用这个产品来防止嘴唇干裂。公司领导层分析，如果重新包装产品，顾客就能够方便地将它放入口袋和钱包，这样，企业的市场将得到显著拓展。
产品开发( product development)指的是对现有产品进行大规模改进或创造新的相关产品，通过已有渠道推广到当前的客户中去。
产品开发战略的运用往是为了延长当前产品的生命周期，或从产品的良好声誉或品牌中获益。因为顾客对公司过去提供的产品比较满意，所以产品开发战略试图使新的产品对他们也产生吸引力。示例7-3列出了采用产品开发战略的公司可选择的方式。大学课本的修订版、新款车型、针对油性发质二次护理的洗发香波都是产品开发战略的例子。
类似地，百事公司也改变了其在饮料产品上的战略，通过开发新产品来顺应行业远离大众品牌的潮流。这一新举措旨在吸引更年轻、更有活力的顾客群。百事公司推出的新产品有: Code Red新款威士忌和新的百事品牌，如百事清柠( PepsiTwist)和百事蓝( Pepsi Blue)。
产品开发战略的基础是：对已有产品进行根本性的变更，或开发与原产品线相关的新产品，从而渗透进当前市场。
电信行业就是通过改进产品来延长其生命周期的例子。企业用户市场价值50亿～60亿美元，而MCI通信公司仅占8％～10％。为了扩大市场份额，公司将其直接拨号服务延伸到146个国家和地区，和AT＆T公司的覆盖量相同，但成本却更低。MCI在销售网络中增加了79个国家和地区，从而大大强了它对市场的信心;公司期望每年以15％～20％的速度增长。
嘉宝公司加大营销是另一个延伸现有产品线的例子。嘉宝公司最新引进的产品包括从婴儿喂养器具到儿童服装等不同层次的52种商品。
同样，纳贝斯克将战略重心放在产品开发上，以寻求竞争优势。该公司总部位于新泽西州的帕瑟伯尼，是RJR纳贝斯克的三家子公司之一，在饼干、糖果、快餐、面条、水果及蔬菜加工方面处于领先水平。为了保持领先地位，纳贝斯克采用开发和推出新产品、扩大现有产品线的战略。
在很多行业里，不进行创新是一件危险的事情。顾客和产业都期待现有产品能出现周期性变化和改进。因此，一些公司发现，创新( Innovation)是一个能创造盈利的总体战略。
它们希望借助顾客对新产品或经过大幅改进的产品的认可获得最初的高额利润。之后，随着盈利基础从创新变为生产或营销能力，它们选择回避激烈竞争，转而寻求其他的新创意。
创新这一总体战略的内在原理就是创造新的产品生命周期，从而淘汰相似产品。因此，这一战略与延长现存产品生命周期的产品开发战略不同。例如，半导体行业领导者英特尔公司就通过创新战略来扩大市场。迫于创新压力的企业，往往会与行业中那些具有互补性需求的公司合作，以弥补自身的研发能力。
尽管大多数发展导向性公司都面临创新的需求，但是只有一些公司将创新作为争夺市场的基本方式。
宝丽来公司是一个典型例子。公司不断推出新型相机，直到竞争对手在技术创新上与之旗鼓相当;而此时，宝丽来公司已经准备好推出全新或改进的产品系列了。例如，它连续向顾客推出 Swinger，SX-70， One Step和Sun arner660等产品。
但是，创新本身并不一定能获得利润，因为将概念转化为盈利的产品需要花费高昂的研发和营销成本。
Booz Allen＆. Hamilton公司的管理研究机构进行的一项研究可以帮助我们认识这种风险。如示例7-5所示，这家公司发现51家公司最初构想的创新项目中，最终能够出现在市场上的不足2％。而在每58项新产品构想中，只有12项能够通过初期测试(这种测试的目的是确保产品与公司的使命和初期目标一致)，只有7项能通过潜力评估，而只有3项最终幸存下来。幸存的3项在经过市场检验后发现，2项具备盈利潜力，而仅有1项获得了商业成功。
中国管理科学学会战略专业委员会会员，国际注册管理咨询师， 《中欧商业评论》《清华管理评论》特约撰稿人，武汉大学战略管理博士。
十年管理咨询经验，专注战略与商业模式，为企业战略转型及商业模式升级而持续赋能，聚焦信息技术、节能环保、文化旅游等产业。
专著《战略参谋》(2020)，合著《首席战略官》(暂名，2021 年出版)、译著《超越精益》(2018 年);在多家杂志、自媒体发展文章多篇。
历任方正集团策略部高级主管、北大纵横高级咨询师，现为和君咨询资深咨询师，为多家国有企业、外资企业、民营企业和上市公司提供管理咨询服务。
主要课程:《战略发展历程与战略工具》《战略规划和解码:理论、方法与操作》《中国领先企业战略管理体系研究及其启示》《商业模式设计与创新》等。