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　　基于中国汽车行业发展和变革，售后服务和满意度的管理者心里都会有很多感受，不管是在整体盈利提升还是在于顾客黏性、忠诚度的提升方面，售后服务作用与潜力已应引起大家足够的重视。

　　一个大家公认的逻辑：在漫长的客户生命周期内，客户的良好体验要靠售后服务去实现，客户满意了才有忠诚，才能带来利润；经销商挣了钱有资金去投入，提升人员能力和整体的管理能力，才能够促使经销商持续竞争力的提升，一次形成良性循环。一个强势的经销商，销售层面肯定起到了出奇制胜、攻城略地的作用，但是售后实际上是一个固本培元、保障后劲的作用。

　　如何在服务管理上“大有可为”，售后服务管理的眼界应该有所拓宽，管理体制应更为明晰，管理行为应能达到实实在在的落实。

　　所以我今天展示的内容有三个方面：如何提升和促进持续的售后竞争力，就是做什么、怎么做和如何做好。

　　厂商层面的服务管理是一个非常庞大的体系，在各层面均有很深的延伸，如质量情报管理、重大投诉管理、专用工具开发等，但是基于和普遍客户更直接关联的原则，可以设定售后盈利和满意度提升为核心目标；确立核心目标后，根据厂商阶段战略，在客户关怀管理、服务品牌与市场活动、服务流程管理、质量管理、配件管理、人员管理、目标管理、价值链拓展管理等方面可做更多的展开。比如，如果确定本阶段的主要工作重心是提升客户关怀的效果，基于此目标，可以开展如流失客户分析、不同客户生命周期的特征研究，进行数据分析后，建立客户忠诚度管理模型，进而进行客户关怀的提升培训等

　　为了达成良好的效果，服务管理提升项目需要有一个系统化的解决方案，基于信息分析——目标（战略）设定——标准定制实施——改善实施监控的一般路径，开展工作。比如，如果确定本阶段的主要工作重心是提升客户关怀的效果，基于此目标，可以开展如流失客户分析、不同客户生命周期的特征研究，进行数据分析后，建立客户忠诚度管理模型，进而进行客户关怀的提升培训等

　　管理实施的效果很大程度上取决于经销商的执行力，而来自经销商的意识、方法和能力是影响执行力的三个“病根”；在过去的管理模式中，有很多方法去监控经销商执行的结果，比如满意度电话调查、神秘顾客检查等，但缺乏系统、有效的过程监控，所以常常会有厂商很好的管理提升项目被应付了事，满意度的调查发现的问题浮于表面，不能得到深入分析的情况。通过对过程的监控，加以适当的绩效引导，促使经销商重视和投入，并比较务实的按照相关要求实施，提升执行力和效果。

　　举一个例子，在服务品牌管理方面，国内不管是进口品牌还是合资品牌， 绝大多数的厂商都有自己服务的品牌。但尴尬的是，在我们的调查中，不管是来自客户的定量调研还是来自于跟客户一对一的访谈，客户对服务品牌的感受并不佳。服务品牌提出了各种关爱、各种关怀、各种尊贵等概念，并没有真正得到的客户的认同。但是反观一些其他成功的例子，比如海尔。提到海尔，第一印象就是，当技师进到家里去维修空调的时候，他会首先套上一个鞋套，这个甚至在一段时期内成为一个标志，成为行业的标准做法。比如海底捞，很多企业提出学习，海底捞的良好服务形象是什么？我想，其品牌的关键不是来自于菜品打折，不是来自于宣传、打广告，更不是说进店的标志，其实质是带给大家非常细节的感受，他的擦鞋服务或者是擦鞋的人带给客户的微笑也好，这种非常细节、非常系统的软性服务产品。

　　所以在为某厂商进行服务品牌提升咨询中，新华信基于服务项目的基本理念，进行充分的客户、经销商的需求分析、现状评估，提出了三个策略，并细化了三个策略的执行细则：一是梳理基于客户需求和阶段承接能力的服务产品组合、一是制定标准促使基层传导能力的提升、三是进行定期的服务品牌落实的督察

　　一方面引入服务审核评估的过程考评，配合如满意度调查等结果监控，作为全面的考核督促手段；一方面，在服务品牌、客户关怀、质量管理等多个方面的改善措施，也需要有定期过程监控去督促落实。所以全面售后服务审核评估应运而生。配合厂商管理导入的其他手段多管齐下，推动经销商意识、基础改善机制建设等方面的改观

　　售后服务审核评估能否真正起到对经销商的督促作用？和区域经理的检查有何区别？服务管理者都会有类似的问题。新华信认为，售后服务管理评估有如下5个关键的管理逻辑：

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